Por Redação O Sul | 19 de abril de 2019
Uma das vantagens do executivo brasileiro sempre foi a capacidade de se adaptar rapidamente a mudanças de
cenário. Essa é, inclusive, uma das habilidades mais desejadas em todo o mundo para enfrentar as grandes transformações nos negócios atuais. A quantidade de notícias ruins sobre o Brasil e de corrupção nas companhias, no entanto, tem influenciado negativamente a imagem dos executivos do país, que caíram na lista de
nacionalidades preferidas por companhias no exterior.
Quem diz isso é o brasileiro Edilson Camara, CEO global da Egon Zehnder, que assumiu o posto no ano passado. Ele está baseado no Canadá desde 2013, e é o sexto a assumir o cargo em 55 anos da companhia de seleção de executivos, uma das mais tradicionais do setor. Atualmente, ele comanda 2,7 mil funcionários, sendo 500 consultores espalhados em escritórios instalados em 69 países. O executivo esteve recentemente no Brasil e concedeu entrevista ao jornal Valor Econômico.
“O elemento da corrupção é complexo e cria nas pessoas uma mentalidade de generalização. Eu me vejo em situações lá fora tendo que explicar que é uma questão da política e da sociedade que precisa ser extirpada, mas é difícil para companhias que desconhecem detalhes sobre o Brasil entenderem”, diz. Outra dificuldade para os brasileiros que querem fazer carreira no exterior é a barreira da língua e a falta de uma experiência internacional no currículo.
Ao falar sobre os maiores desafios da liderança hoje, o headhunter diz que a parte mais difícil é lidar com o excesso de exposição. “O grau de escrutínio pelas mídias sociais é grande, nada se perdoa”, afirma. Por conta desse novo ambiente, ele acredita que há uma mudança em curso onde o líder discreto, mais comum nos anos 70, deve voltar a ser valorizado. “O CEO celebridade que infla o ego pode falar uma frase infeliz e colocar em risco o negócio. Não existe mais espaço para isso.”
Não há mais desculpa também para o CEO ser centralizador na hora de decidir. Em sua opinião, a tecnologia ajudou a gestão compartilhada. “O fato de ter que decidir mais rápido não justifica o presidente centralizar, isso é mais uma justificativa do que necessidade”, diz. Liderar hoje, para Camara, é passar a impressão de que não se está liderando e que quem está atingindo os objetivos são sempre os outros, não o CEO.
Admitir o erro é outra característica desejada. “Se um executivo diz que nunca errou é porque nunca testou todas as possibilidades que o mercado oferecia ou porque não está contando a história completa”, afirma. Para o CEO celebridade, reconhecer um erro é muito mais difícil, segundo o headhunter. “Ninguém gosta de dizer que errou na frente de milhões de pessoas.”
A tolerância ao erro, no entanto, varia conforme a gravidade da situação. O processo de reconstrução da imagem do executivo após uma situação negativa, como o que aconteceu com o caso do rompimento da barragem de Brumadinho, é muito difícil. “É complicado dissociar a imagem em casos assim. O executivo vai precisar assumir um outro papel, empreender e se provar de outar forma”, diz. Mas quando o erro foi decidir por uma expansão para outro país ou por um produto que não emplacou e, se ficar claro que as tentativas e a tomada de risco foram bem avaliadas, Camara diz que o mercado vai compreender. “Se a decisão envolveu mais pessoas, talvez esse CEO tenha mais valor justamente por ter tentado e errado”.
Ter as pessoas certas por perto sempre ajuda quem está no comando pela primeira vez. Mas é preciso tomar algum cuidado com a mudança. “É péssimo quando ele muda e leva sua tribo junto”, diz. Segundo Camara, o melhor é se apoiar em um tripé composto por uma pessoa de seu time antigo com quem ele consegue conversar pelo olhar, alguém da nova empresa que conheça o negócio profundamente e consiga mostrar os riscos que ele ainda não teve tempo de conhecer, e um elemento que venha de fora para trazer uma perspectiva nova e fresca, o chamado “disruptor”.
O CEO de primeira viagem hoje está sempre sob o olhar mais rígido dos conselhos. Se a indústria for mais ágil como a de tecnologia, serviços e mídia, os resultados terão que aparecer mais rápido, em um ou dois anos, segundo Camara. Em outros setores, onde os ciclos dos negócios são mais longos, a tolerância sobe para até três anos. Na crise, o melhor é sempre trazer um CEO de fora e se a empresa vai bem, a recomendação é promover alguém de dentro da organização.
