Colunistas Não somos robôs: a dimensão humana da IA

Em debate recente, Jack Ma, fundador do gigantesco site chinês Alibaba, afirmou, diante do também empreendedor global Elon Musk, que a Inteligência Artificial nunca irá ultrapassar a inteligência humana e que não há como o criador ser superado por sua criatura. Elon Musk, com um sorriso no canto da boca, discordou, sinalizando depositar uma fé diferente nos rumos da IA, rumos esses tomados por muitos como uma ameaça existencial à própria sobrevivência humana. Polêmicas à parte, fato é que os avanços tecnológicos desse início de milênio, particularmente aqueles relacionados com as novas fronteiras da Inteligência Artificial, indicam um conjunto de mudanças sem precedentes, o que obviamente suscita uma onda de especulações, muitas delas sombrias, quando não cataclísmicas. Contudo, há vários campos afetados pela IA que são menos estridentes para o grande público, mas cujas transformações também andam a galope, a exemplo do mundo organizacional.

Impõem-se, assim, reconhecer que o avanço acelerado da inteligência artificial (IA) e o impacto na forma como as organizações operam e os indivíduos trabalham já são uma realidade. Esse quadro de inédita revolução tecnológica e todo o conjunto de mudanças embutido nessa metamorfose, postula um repensar urgente sobre o papel gerencial e novos modos de enfrentamento dessa nova realidade. Em vez de focarem apenas na execução de estratégias tradicionais, os gerentes agora precisam liderar a integração da tecnologia em suas operações, entender suas possibilidades e gerir os impactos da IA nas equipes. Esse cenário impõe desafios, como a adaptação rápida a novas ferramentas, a atualização constante de conhecimentos, e, principalmente, a capacidade de tomar decisões estratégicas baseadas em dados. Mas isso tudo é apenas uma parte da atual transformação. O que poucos falam é que, ao lado das profundas mudanças que a Inteligência Artificial está provocando, as competências relacionadas a aspectos comportamentais assumirão uma condição de muito maior protagonismo. O saber ser, nessa perspectiva, assume papel tão ou mais relevante que os saberes técnicos, agora remodelados pelo uso massivo da IA.

Em primeiro lugar, ao tempo em que a IA redefine a maneira como os dados são usados para decisões, exigindo que gestores tenham um papel mais analítico e técnico, ela também vai exigir que os gerentes invistam fortemente nos aspectos atitudinais em suas respectivas competências. Saber se relacionar, administrar conflitos e gerenciar equipes multifuncionais, cada vez mais ecléticas, são exemplos do outro lado da equação para um desempenho de excelência. Os Modelos de IA também ajudam a prever tendências de mercado, entender melhor os clientes e identificar falhas em processos internos, ao tempo em que as competências sociais estão associadas a um melhor diálogo com a dimensão humana da gestão, fundamentais para um imprescindível equilíbrio entre esses dois grandes polos que devem ser complementares, jamais antagônicos.

Assim, para extrair valor das ferramentas de IA, o gestor precisa não somente aprender a interpretar e a questionar os insights produzidos pela IA, mas fundamentalmente, compreender os limites e vieses dessas tecnologias para evitar decisões erradas e assegurar uma operação ética e inclusiva. Além disso, a IA muda o perfil das equipes, e os gestores precisam liderar esse processo de transformação. A automação substitui tarefas repetitivas, o que significa que algumas funções serão extintas, enquanto outras serão criadas, com foco em habilidades mais técnicas e estratégicas. Cabe ao gestor, nesses casos, auxiliar na requalificação dos profissionais, promovendo uma cultura de aprendizado contínuo e colaborativo. Esse papel envolve, muito mais do que aquilo prescrito em manuais, pois requer consciência crítica, sensibilidade e tato para manter e estimular um ambiente de trabalho humano e solidário, uma vez que a integração da IA pode gerar incertezas e resistência entre os colaboradores.

(@edsonbundchen – Instagram)

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