Quando Michael Hammer e James Champy escreveram o livro Reengenharia, em 1993, as organizações estavam mergulhadas nas incertezas tão características daquele período que já insinuavam profundas transformações nos modos de trabalho e nos desafios competitivos para as empresas de todo o mundo. O foco da obra estava nos processos e na necessidade de radicalizar a eficiência, redesenhando por completo as operações por meio da integração de tecnologias digitais e de uma visão baseada no cliente.
A eliminação das atividades que não agregavam valor e a simplificação dos fluxos de trabalho tornaram-se práticas comuns a partir de então, assim como determinaram que a busca por maior agilidade e adaptabilidade passassem a ser missão de todo o gestor atento. Contudo, o aumento da competição transnacional, associada a um grau inédito de complexidade da economia, novamente com a disrupção tecnológica como motor de mudança, sugere que, além de incorporar inovações estruturais e operacionais à coragem para romper com antigos paradigmas, agora é preciso também reconhecer a necessidade de uma reengenharia no conjunto de competências pessoais e organizacionais que vigoraram até aqui.
Diferente da reengenharia operacional, focada fundamentalmente em cortes, redução e otimização de processos, a reengenharia das competências passa por um profundo entendimento prévio do real impacto e do papel das pessoas a partir de um contexto nos quais os saberes não apenas erodem rapidamente, mas novos conhecimentos são requeridos a partir de bases ainda inéditas. As previsões sobre o futuro do trabalho e das profissões do amanhã diante das inovações tecnológicas, de modo especial aquelas advindas da Inteligência Artificial, são espantosas.
Estima-se que dezenas de profissões irão desaparecer enquanto outras tantas serão criadas. Há, diante de um quadro de transformações de tal forma impactante, a necessidade impostergável de uma ação coordenada entre o poder público e a iniciativa privada no sentido de prover apoio para essa verdadeira metamorfose que já se prenuncia.
É nesse contexto que emerge com maior protagonismo o papel da gestão do conhecimento nas organizações. Ainda longe de ser bem compreendido e dominado, o tema constitui-se em elemento vital diante das mudanças em curso.
O mercado, que já era altamente dinâmico e exigente, agora tem acrescentado ao seu repertório doses importantes de instabilidade, tornando o conhecimento um ativo ainda mais estratégico para pessoas e organizações. Previsões que estudiosos da administração faziam em relação aos desafios futuros ganharam excepcional atualidade diante das atuais transformações. Numa das metáforas cunhadas por Gareth Morgan, por exemplo, a organização é vista como um cérebro, insinuando que as empresas vão muito além da automação e do controle. Será preciso, assim, que as empresas e os indivíduos, consigam aprender e aprender a desaprender sob pressão e incertezas crescentes.
Nesta perspectiva, agora tão clara e necessária, é imprescindível que o todo esteja em cada parte, recuperando a projeção da visão holográfica enquanto prática, haja conexão, mas admitam-se redundâncias, convivam em harmonia especialização e generalização e sejam criadas condições para a auto-organização. As mudanças impostas hoje pela IA, mas não apenas por ela, enfatizam de vez a importância da ação sobre a passividade, da autonomia sobre a dependência, da flexibilidade sobre a rigidez, da colaboração sobre a competição, da abertura sobre o fechamento e da prática democrática frente à crença autoritária.
Em conjunto, tais premissas, tidas até então como uma intencionalidade futura, pode de fato representar uma mudança de personalidade, com profundos reflexos na forma de indivíduos e organizações interagirem interna e externamente. Assim, o conhecimento reconhecido enquanto o maior ativo organizacional, será capaz de prover condições para que a Inteligência Artificial, a estratégia e o conhecimento se convertam, finalmente, num único constructo.
@edsonbundchen